團隊績效考核思路
一、考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；
A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Realist) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的�，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
二、如何設定目標
目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
三、常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節(jié)約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節(jié)稅率、稅銷比）
商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）
生產系統(tǒng)建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統(tǒng)建設（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業(yè)務系統(tǒng)建設（業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
四、考核步驟
第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓的內容包括：
企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；
企業(yè)的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業(yè)內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮耄谡娇己饲皩T工心態(tài)進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。
五、績效考核方法注意事項
首先，企業(yè)的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。
其次，系統(tǒng)的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關注的是關鍵業(yè)績指標。
第五，關注未來和發(fā)展。目標本身就是關注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第六，雙向溝通，持續(xù)改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡計分卡是設定企業(yè)目標再科學不過的工具；關鍵業(yè)績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。
